Comment la dictature du statut paralyse votre CODIR

On me pose souvent cette question fatidique lors de mes premiers audits : « Laurent, par quoi on commence ? » Face à une entreprise en difficulté, la tentation est grande de répondre par l’outil : mettre en place un nouveau KPI, réorganiser une ligne de production ou changer de logiciel. C’est une erreur fondamentale.

Lors d’une récente intervention , j’ai utilisé une métaphore pour expliquer cela à un dirigeant : « Vouloir transformer ton entreprise sans préparer les esprits, c’est comme demander à tes équipes de monter une haute montagne en tongs. » Ils regardent le sommet, ils voient la difficulté, et ils se disent que c’est impossible. Mon rôle n’est pas de les porter, mais de leur fournir les chaussures de marche, de trouver le sentier et de donner le rythme.

Le Syndrome du CODIR « Statique » Sur ce cas précis, le problème n’était ni technique, ni technologique. Il était humain. Je me suis retrouvé face à un Comité de Direction (CODIR) que je qualifie de « statique ». En effet, il existe un poison silencieux dans beaucoup d’entreprises françaises : la dictature du statut. Lors de ma dernière mission , ce poison était visible à l’œil nu, incarné par le conflit muet entre deux générations, deux postures, deux visions du monde.

D’un côté, des directeurs installés dans une zone de confort, dont certains sont là depuis 25 ans et me disent ouvertement : « Je ne vais pas m’emmerder à changer maintenant. » Il a construit son « royaume », il a son statut, et il me fait comprendre qu’il est en fin de carrière et qu’il n’a aucune intention de bouger. Il est dans la protection de ses acquis. 

De l’autre, de jeunes employés conscients de l’urgence. Dynamiques, engagés, les yeux qui brillent. Mais totalement éteints par le système. Quand je les ai interrogés sur la stratégie de l’entreprise, certains m’ont donné la réponse suivante  : « On ne me demande jamais mon avis. ». En leur donnant simplement la parole, j’ai eu l’impression d’ouvrir le couvercle d’une cocotte-minute. Les idées ont jailli.Ils avaient des solutions pour des problèmes qui traînaient depuis des années. Pourquoi ces idées n’étaient-elles jamais sorties ? Parce que l’entreprise n’avait pas de culture du feedback sain. Dans une culture classique, l’erreur ou la contradiction sont vues comme des fautes. Celui qui propose une idée nouvelle prend le risque de se tromper ou de déranger le « statut »  en place.

Ce constat illustre parfaitement la limite du Kaizen (l’amélioration continue). On ne peut pas demander à des gens qui montent l’escalier marche par marche depuis 20 ans de soudainement prendre l’ascenseur. C’est là qu’intervient le Kaikaku (la rupture). Comme je l’ai dit à ce CODIR : « Les problèmes d’en bas sont les problèmes d’en haut. » Si l’usine dysfonctionne, c’est aussi parce que la gouvernance est déconnectée de la réalité et tolère l’immobilisme.

Le sentiment d’urgence comme moteur Pour transformer une équipe statique en équipe dynamique, j’ai appliqué les principes de Kotter, dont le premier est le sentiment d’urgence. On ne transforme pas pour « organiser » ou pour faire plaisir aux consultants. On transforme pour survivre.

1. L’Acculturation (Le Pourquoi) : Avant de parler du « comment », j’ai passé du temps à expliquer le « pourquoi ». Le Kaikaku impose de briser le cadre. Si les équipes comprennent que la survie de leurs missions et de l’entreprise en dépend, la résistance diminue. Un sentiment d’urgence ne doit pas être un sentiment de peur. Le sentiment d’urgence met en exergue la capacité de se mettre en mouvement pour arrêter l’hémorragie.
2. Le Choc de Réalité : J’ai confronté le management à ses incohérences. On ne peut pas exiger de la performance aux collaborateurs si le CODIR ne travaille pas ses propres processus de décision.
3. Le Défi des 30 Jours : Pour sortir de la léthargie, j’ai lancé un ultimatum constructif. Ils avaient 30 jours pour mettre en œuvre des actions stratégiques concrètes. L’installation de la temporalité pour avoir des propositions concrètes,et pragmatiques .Pas de longs plans sur plusieurs mois, mais de l’action immédiate.

En mettant en place un cadre de sécurité psychologique où on se donne le droit à l’erreur pour modifier ce qui ne fonctionne pas,  nous avons pu créer un appel d’air. Ce n’est pas seulement ces jeunes employés qui se sont mis à proposer des choses, c’est tout le collectif qui a commencé à se mettre en mouvement.

Votre entreprise regorge de talents « englués » dans l’organisation. Votre rôle de dirigeant est de briser ces silos. Ne regardez pas l’organigramme, regardez l’énergie possible. Si vous punissez l’erreur, vous tuez l’innovation. C’est mathématique. Alors, ouvrez le couvercle. 

Le résultat ? En bousculant les habitudes, nous avons forcé le système à bouger. La pérennité de votre organisation repose sur cette capacité à alterner : stabiliser par le Lean, mais savoir briser le cadre par le Kaikaku quand la situation l’exige. Si votre CODIR est une vitrine où l’on discute beaucoup mais où l’on agit peu, rappelez-vous : la seule véritable performance réside dans la mise en mouvement.