Mon expérience dans un hôpital : Le Lean au-delà des entreprises

Il y a quelques jours, j’ai été hospitalisé pendant trois jours dans un établissement de la région parisienne. Au-delà de la raison médicale de mon séjour, j’ai vécu cette expérience avec une double casquette : celle de patient/client, bien sûr, mais surtout celle d’expert en organisation.

Ce que j’ai observé de l’intérieur est un cas d’école de ce que nous rencontrons trop souvent dans l’industrie dans les entreprises : un personnel dévoué, mais prisonnier d’un système défaillant. Voici mon analyse de cette « organisation en mode dégradé ».

1. L’absence de gestion des flux et des priorités

Dès l’arrivée aux urgences, le constat est frappant : le système de priorité est totalement opaque. Aucune organisation n’est affichée, laissant les patients dans l’incertitude totale quant à leur ordre de passage.

Dans ce flou, ce n’est pas le système qui décide, mais l’influence : les ambulanciers qui m’accompagnaient ont dû « pousser » pour que je sois pris en charge, et cela a fonctionné. C’est le syndrome du « patron en usine » qui exige que ses pièces pour ce client  passent avant toutes les autres, quitte à désorganiser le planning. On ne s’appuie plus sur un processus robuste et équitable, mais sur l’urgence du moment et l’interpellation.

2. Rupture de communication et manque de standardisation

Le moment du passage de shift entre l’équipe du matin et de l’après-midi (la relève) a été particulièrement révélateur. J’ai vu mon voisin de chambre rappeler lui-même à l’infirmière l’ordre de ses médicaments, provoquant la surprise de cette dernière.

À l’hôpital comme en industrie, nous retrouvons les mêmes maux :

• Informations non fiables : Les outils digitaux sont perçus comme truffés d’erreurs par le personnel, qui préfère réinterroger le patient par sécurité et pour avoir la vérité.
• Absence de standards : Chaque médecin a sa propre méthode de visite des patients. « Je ne sais pas par quelle zone elle commence, je n’ai pas son planning », m’a répondu une infirmière “et donc je ne sais pas à quelle heure il passe”. Pas d’anticipation de préparation.
• Manque de visibilité : L’absence d’affichage de planification , avec les priorités, les éléments importants à prendre en compte, ect… (« Qui fait quoi et quand « ) empêche toute anticipation. On ne planifie pas, on subit.

3. Le management « en roue libre » et l’absence de Gemba

Le plus regrettable reste l’ambiance sonore et le manque de calme dans les zones de soins : cris, lumières vives, bruits de couloir incessants. Le bien-être du patient, pourtant au cœur de la mission, passe après le fonctionnement du service.

Pourquoi ? Parce qu’il n’y a pas de Gemba (présence sur le terrain) des managers. En industrie, on évite parfois le terrain pour de « bonnes » ou « mauvaises » raisons, mais le résultat est identique : on ne vérifie pas le bon fonctionnement du système, on ne le manage plus, on ne le challenge pas, et comme tout système non challengé, le fonctionnement et le personnel se retrouve en roue libre.

Conclusion : L’efficience est une question de système, pas seulement de moyens

Je tiens à remercier le personnel soignant qui a été bienveillant et professionnel à mon égard. Cependant, mon regard d’expert m’oblige à pointer du doigt la non-qualité, les gaspillages et le manque de communication.

À l’argument récurrent du « manque de personnel », je réponds que, dans les cas cités, plus de bras n’auraient pas réglé le problème. C’est l’efficience de l’organisation qu’il faut reconstruire. Chez Movimiento Consulting, c’est précisément là que nous intervenons : redonner du sens et de la structure, même (et surtout) en mode dégradé.où l’on agit peu, rappelez-vous : la seule véritable performance réside dans la mise en mouvement.