La semaine dernière, j’intervenais lors d’une journée de coaching d’équipe pour le collectif « Team Performance & Innovation » (TPI) de l’entreprise TechnoPlus Industries.

Huit professionnels brillants, chacun aux commandes de son périmètre.

Sur le papier, tous les voyants de la motivation étaient au vert : un attachement viscéral à l’entreprise, une grande loyauté et une vraie volonté de faire avancer les choses.

Mais en regardant la réalité du quotidien, la situation était nettement plus tendue.

Le piège du sur-engagement individuel

Quand chaque manager avance de façon isolée sur sa propre trajectoire, l’énergie s’éparpille rapidement.

Dans cette équipe, la charge de travail était devenue particulièrement lourde, imposant parfois d’emporter du travail le soir et le week-end.

Les décisions importantes étaient souvent découvertes une fois prises, le cap stratégique à moyen terme manquait de lisibilité, et certains membres évoquaient même explicitement des situations de « souffrance au travail ».

🛑 Le constat est clair : le dévouement individuel ne remplacera jamais un fonctionnement collectif structuré.

Pourtant, le socle de départ était exceptionnel.

Une alliance solide entre les membres permettant une parole directe, une envie de se dépasser et une réelle capacité d’autonomie dès que la vision est partagée.

L’enjeu de notre journée n’était donc pas de passer un simple moment convivial, mais de créer le moment de bascule vers un collectif responsable de son mode de fonctionnement.

1. Enlever les masques et laisser parler le temps de vérité

Pour installer la confiance, nous avons posé des règles du jeu fermes : parler en son nom (« je »), exprimer les désaccords sans chercher de coupables, et tester avant de détester.

Pour briser la glace, nous avons utilisé une méthodologie de jeu illustrant la manière dont se voyait dans le groupe ou ce qu’il souhaitait apporter.

En deux minutes d’explication par personne, les armures sont tombées et le collectif s’est connecté sans postures artificielles. Le principe était strict : un tour d’écoute sans débat, sans « oui mais » et sans justification.

Cette séquence a permis de mettre sur la table les sujets sensibles tout en préservant un climat de confiance.

2. Du « chacun pour soi » à l’entraide : la puissance du CoDev

En croisant les objectifs individuels de chacun pour septembre 2027, le groupe a rapidement réalisé une chose fondamentale : des buts apparemment personnels ne pouvaient réussir qu’à travers la coopération.

A un moment de la journée, un membre du groupe a présenté une difficulté professionnelle concrète et réelle. Pendant ce temps, ses pairs posent des questions de clarification, partagent leurs expériences et proposent de nouvelles pistes d’exploration. Le porteur du cas est reparti avec des solutions opérationnelles et le sentiment de ne plus être isolé.

Plutôt que de théoriser l’intelligence collective, le groupe en a fait l’expérience directe sur le terrain.

3. Bâtir une vision commune et formaliser les engagements

Les participants ont structuré leur vision collective autour de 4 axes majeurs :

• Nos relations et notre coopération : la façon de se parler, de traiter les désaccords et de s’aider au quotidien.
• Notre fonctionnement : la clarté dans la prise de décision, la circulation de l’information et les arbitrages.
• Notre contribution à l’usine : la valeur concrète créée par le collectif pour l’organisation.
• Notre leadership collectif : les sujets transverses pris en main ensemble plutôt qu’en silo.

📊 Du constat à l’action concrète

Pour éviter de retomber dans les vœux pieux, nous avons repris les difficultés soulevées le matin et voté pour retenir les 4 obstacles sur lesquels l’équipe possédait un réel pouvoir d’action.

En s’appuyant sur la logique du PDPC (Schéma Décisionnel du Processus de Programme), chaque obstacle a été transformé en contre-mesures concrètes.

Le groupe a formalisé 4 engagements expérimentaux pour les deux mois à venir.

Chaque engagement précise le QUOI, le QUI (porté en binôme), le premier pas, l’échéance, l’indicateur de réussite et la parade prévue en cas de difficulté.

Incarner l’autonomie au quotidien

Avant de clore la journée, chaque membre a évalué anonymement le fonctionnement du groupe sur des dimensions clés afin de fixer une mesure de départ pour une durée prédéfinie..

La preuve la plus évidente du basculement ? Sans attendre une consigne extérieure, l’équipe a pris l’initiative d’organiser immédiatement sa première réunion de collectif.

Lorsqu’une équipe de managers ose se dire les choses avec franchise et s’équipe de méthodes de travail structurées, l’autonomie cesse d’être un concept théorique pour devenir un mode de fonctionnement durable. 

C’est aussi – et surtout – un effort de d’une co-animation de qualité et efficace réalisé avec David Marion qui a permis de débloquer certaines situations

Et au sein de vos équipes, vos responsables fonctionnent-ils comme des experts juxtaposés ou comme un collectif réellement aligné ?