Il y a quelques jours, j’ai eu l’opportunité d’accompagner un comité de direction dans le cadre d’un vaste projet de transformation Lean impliquant plusieurs sites de production . Sur le papier et lors de nos premières discussions, tout semblait réuni pour réussir : une ambition affichée, des objectifs de performance clairs, une volonté d’amélioration continue et un plan d’accompagnement du changement . Les outils étaient là. Pourtant, au fil des échanges, une réalité bien plus complexe m’a profondément fait réfléchir sur ma pratique et sur les véritables enjeux de notre métier « .

L’illusion de l’équipe face à la somme des individus

C’est une question fondamentale qui revient souvent dans mes missions d’accompagnement : quel est le rôle véritable d’un CODIR dans une telle démarche ? Pendant cette réunion de direction, j’ai commencé à percevoir des divergences de points de vue marquantes et, plus problématique, des messages contradictoires. J’ai ressenti cette sensation tenace, familière à de nombreux consultants et managers, d’être face à un collectif qui fonctionne davantage comme une simple addition d’intérêts individuels que comme une équipe véritablement alignée autour d’un projet commun « .

Ce constat m’a poussé à une conviction forte :

• La réussite d’une transformation Lean ne dépend pas en premier lieu des outils déployés, des chantiers ou des indicateurs de suivi « .
• Elle repose avant tout sur la capacité du comité de direction à porter et incarner une vision commune et partagée « .
• Les équipes sur le terrain observent minutieusement tout ce qu’il se passe, écoutent les discours, mais scrutent surtout les attitudes et les comportements de leurs dirigeants « .
• Elles ont un radar infaillible pour détecter les incohérences, les désaccords, les paradoxes non résolus ou encore les jeux de pouvoir « .

Incarner le Lean au plus haut niveau

L’équation est simple mais implacable : si un CODIR n’est pas profondément aligné, il devient extrêmement difficile de demander aux équipes opérationnelles de l’être . Le Lean management, depuis cinquante ans, s’appuie sur l’amélioration continue, la résolution de problèmes et le travail collectif . Ces principes ne sont pas réservés aux ateliers ; ils doivent impérativement être incarnés au sommet de la pyramide « .

Le défi de la transformation personnelle des dirigeants

Cette expérience de terrain m’a rappelé une règle d’or chez Movimento Consulting : avant de vouloir transformer l’organisation, il faut parfois commencer par transformer la manière dont les dirigeants travaillent ensemble. Cela soulève des interrogations cruciales pour tout leader :

• Sont-ils prêts à faire un pas de côté ?
• Sont-ils disposés à changer de lunettes et, in fine, à changer eux-mêmes «  ?

Au fond, l’enseignement principal est clair : une transformation n’ira jamais plus loin que le niveau d’alignement de celles et ceux qui la pilotent « . Et vous, quelle est votre expérience face à l’alignement des équipes dirigeantes lors de grands projets de transformation ?